Przedstawiam ostatnią już część opowieści o tym, jak budować LOJALNOŚĆ KLIENTÓW, poprzez LOJALNOŚĆ MARKI wobec swoich klientów, nie wydając przy tym ani grosza na programy lojalnościowe i reklamy, ani też nie obniżając ceny. Opisane sytuacje i zdarzenia, jakkolwiek mogą się wydawać wyidealizowane, faktycznie miały miejsce. Zmienione zostały tylko imiona i niektóre nie mające znaczenia detale.
W poprzedniej części kierownicy i pracownicy firmy zapoznali się z oczekiwaniami klientów pochodzącymi z przeprowadzonych badań jakościowych, wybrali strategię pozycjonowania marki, sformułowali jej obietnicę oraz zaprojektowali doświadczenia klientów we wszystkich punktach styku i wynikające z nich zmiany w procesach i standardach.
Część 3/3 „Realizacja i efekty”
Realizacja
Trudno znaleźć moment przejścia pomiędzy planowaniem a realizacją. W przypadku omawianej firmy, fakt współuczestnictwa w procesie i kierowników i pracowników spowodował, że prostsze zmiany były wdrażane na bieżąco niemal od razu. Od razu, czyli w zasadzie od momentu sformułowania obietnicy marki. Już wtedy kierownicy najwyższego szczebla, a potem stopniowo i inni, zaczęli podejmować swoje decyzje mając na uwadze wnioski z warsztatów, mimo trwającego jeszcze procesu zmian. Pojęcia takie jak konflikt, czy zarządzanie konfliktem stawały się stopniowo irrelewantne i abstrakcyjne. Dostrzegali to wszyscy uczestnicy projektu. Magda stosownie skomentowała tę sytuację mówiąc: „firmy oferujące mediacje, uczące, jak zarządzać konfliktem, bądź wspierające budowę silnych zespołów, nie mają czego szukać w naszej organizacji…”.
Jedność firmy wokół jakże prosto określonej strategii oraz spójność działania pracowników nie były jedynym efektem zwiększonej współpracy kierowników i działań grupy projektowej. Zrealizowano szereg dalszych zmian. Oto kilka najważniejszych:
» Rezygnacja z zakupu nowych maszyn mających skrócić cykl produkcyjny i relokacja zaoszczędzonego budżetu na dwukrotne zwiększenie powierzchni magazynowej.
» Zmiany w strukturze organizacyjnej – zwłaszcza w BOK: zwiększenie zatrudnienia w BOK oraz wyjęcie recepcji spod jurysdykcji finansów (nikt nie potrafił odpowiedzieć, dlaczego tak „od zawsze” było) i przeniesienie pod zarządzanie szefowej BOK.
» Wprowadzenie zupełnie nowego stanowiska: Chief Performance Manager. Osoba ta miała odpowiadać za efektywność wdrażania zaplanowanych zmian. Była jedyną osobą spoza działów wsparcia, działającą w poprzek struktury organizacyjnej.
» Przeprowadzenie, analiza i wdrożenie zmian wynikających z badania spójności organizacyjnej: zmiany w systemach motywacyjnych na produkcji i odchudzenie procesów oraz wprowadzenie systemu mierników, służących do monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa a nie poszczególnych osób i/lub działów.
Zaplanowano również szereg precyzyjnie zaplanowanych szkoleń:
» Zaprojektowanie i realizacja Branded Trainingu, czyli szkoleń, które uczą wszystkich pracowników podejmowania zachowań wzmacniających markę.
» Przeprowadzenie szkoleń dla handlowców uczących, jak prowadzić sprzedaż doradczą.
» Wsparcie coachingowe dla dyrektorów sprzedaży, żeby potrafili zarządzać procesami sprzedażowymi, a nie tylko wynikami, którymi jak wiadomo zarządzać się nie da (nie można powiedzieć celowi sprzedażowemu: „bądź taki, a taki”; można za to powiedzieć handlowcowi: to jest twoje terytorium, tak pracuj z klientami kluczowymi, tak buduj z nimi relacje i tak prowadź rozmowy handlowe).
» Wyszkolenie pracowników BOK z umiejętności sprawnego zarządzania zadaniami, kalendarzem oraz efektywnego wykorzystania przestrzeni wokół siebie (biurko, dokumentacja itp.) oraz z zakresu profesjonalnej obsługi klienta.
» Przeszkolenie ochrony z zakresu umiejętności interpersonalnych.
Osiągnięte efekty
Wprowadzone zmiany przyniosły wyniki, jakich nikt się nie spodziewał. Żaden z najważniejszych klientów nie odszedł, a firma nie tylko, że nie straciła udziałów w rynku, lecz wręcz powiększyła je do 22%! Co ciekawe, zmiany osiągnięto bezkosztowo. To znaczy w tym sensie bezkosztowo, że nie ruszono alokowanego budżetu – wszak firma chciała wydać krocie na skrócenie terminów dostaw, co jak się okazało wcale nie tworzyło wartości dla klientów. Taniej było powiększyć powierzchnię magazynową, zmienić niektóre procesy i strukturę organizacyjną oraz wyszkolić pracowników, co z kolei pozwoliło dostarczyć klientom wartość, jaką cenią i za którą gotowi są płacić.
W roku, w którym zmiany ledwo co zostały wdrożone nastał kryzys. Dotknął on szczególnie branżę, w której działała firma. Jednak sukcesy z czasu sprzed kryzysu, a przede wszystkim odchudzone procedury przy jednoczesnym zwiększeniu wartości dla klientów, ustawione stosownie mierniki i systemy wynagrodzenia pozwoliły nie tylko przetrwać ciężki okres, ale nawet przejąć jedną z firm konkurencyjnych, których wejście napędziło tyle strachu, ale też stało się przyczynkiem do zmian.
W Centrali nie rozumiano, jak można było osiągnąć takie rezultaty. Polski oddział stał się wzorcem do naśladowania. Prestiżową nagrodą dla firmy było zaproszenie dyrektora operacyjnego oraz lidera konsultantów do przedstawienia projektu szefom oddziałów firmy z całej Europy i Azji. Około 100 menedżerów z obu kontynentów wysłuchało z ogromnym zainteresowaniem dwóch Polaków, którzy dzielili się swoimi doświadczeniami w tym, jak mimo ostrej działalności konkurencji, zdobyć LOJALNOŚĆ klientów. Kilka osób z kierownictwa polskiego oddziału awansowało na prestiżowe stanowiska w Europie i Azji.
Finał historii Marka
Wobec wprowadzonych zmian rola Marka w firmie uległa „podwojeniu” – wszak dwukrotnie zwiększyła się powierzchnia magazynowa firmy. Gdyby ktoś powiedział mu wcześniej, że jego zadaniem nie będzie w przyszłości dbałość o to, żeby towar jak najszybciej opuszczał magazyny, lecz wręcz przeciwnie, że to klient sam będzie sterował momentem wysyłki transportu, zapewne w najlepszym wypadku mocno popukałby się w czoło. Tymczasem Marek w pełni zaakceptował zmiany a nawet był dumny, że i on przyczynił się do rynkowej przewagi firmy. Nabrał wiary w siebie. Ziściły się też jego dawne marzenia. Zaaplikował do Bogdana na stanowisko handlowca mimo, że w pewnym sensie oznaczało to rodzaj degradacji w hierarchii firmy. Tylko jego oraz Bogdana tajemnicą jest, czy rzeczywiście praca handlowca usłana jest płatkami róż, czy też może kryją się między nimi kolce. Czasem tęskni za spokojem w magazynie…
Koniec
P.S. Cała powyższa, oparta na faktach historia ma też niestety smutniejsze zakończenie. Dobre, pozytywne zmiany, jeśli nie są podtrzymywane i pielęgnowane, nie przynoszą trwałych rezultatów. W firmie nie dojrzano niestety w porę nowych wyzwań, a jednocześnie Centrala uszczęśliwiona wynikami osiągniętymi wszak bez Dyrektora Generalnego uznała, że struktura macierzowa w zarządzaniu to najlepsze rozwiązanie. Dawniejsze wyróżniki w oczach klientów stały się standardem, a najlepsi pracownicy albo awansowali poza Polskę, albo zostali podkupieni do innych firm. Dziś udziały w rynku powróciły do poziomu kilkunastu %, a firma znów walczy z konkurencją…
Najważniejszy wniosek:
Osiąganie rezultatów biznesowych poprzez świadomą zdolność do zarządzania doświadczeniem klientów jest procesem, a nie projektem. Dla trwałego sukcesu, trzeba nieustannie zapewniać wiedzę co do oczekiwań swoich kluczowych klientów oraz bezwzględnie weryfikować strategię firmy, procesy, technologię, zasoby i kulturę tak, by móc na bieżąco wprowadzać stosowne zmiany. W przeciwnym wypadku, raz osiągnięty sukces pozostanie wydarzeniem równie wartościowym, co jednorazowym.
