„Jak zapewnić LOJALNOŚĆ” (cz.2/3) – Projektowanie zmian

Oto druga część opowieści o tym, jak konkretna, działająca w Polsce firma skutecznie poradziła sobie z utrzymaniem najważniejszych dla siebie klientów. W poprzednim odcinku grupa menedżerów ustaliła, że wobec groźby wejścia silnej konkurencji, niezbędne jest podjęcie działań w celu pozyskania lojalności kluczowych klientów. Uznano, że należy rozpocząć od przeprowadzenia badań klientów, które pozwolą odkryć, jakie są ich kluczowe oczekiwania. Sytuacje i zdarzenia opisane w opowiadaniu, z wyjątkiem użytych imion i niektórych szczegółów, bynajmniej nie są przypadkowe.

Część 2/3 – „Projektowanie zmian”

Z trzech firm doradczych, którym zaproponowano współpracę przy budowaniu LOJALNOŚCI, jedna się wycofała. Kierownicy dokonali więc wyboru z dwóch ofert. Marek akurat nie mógł uczestniczyć w rozstrzygającym spotkaniu, ale ucieszył się z wyboru dostawcy. Pamiętał, że to właśnie przedstawiciele tej firmy pomogli mu swojego czasu ustawić całe zarządzanie kalendarzem i przestrzenią w jego dziale.

Badania klientów

Bardzo ciekawą propozycją ze strony dostawcy było przeprowadzenie na początek jakościowych badań klientów w taki sposób, żeby badani nie wiedzieli, jaka firma zleciła badanie. W ten sposób, uzyskane zostały oczekiwania od całej kategorii produktów. Dotychczas prowadzone badania satysfakcji klientów to nic innego, jak rodzaj plebiscytu handlowców (jeśli klienci kogoś lubili, tak też wypełniali ankiety). Wyniki przeszły oczekiwania kierownictwa firmy:

Ludzie doznali olśnienia. Zdecydowana większość, bo aż 70% wszystkich oczekiwań dotyczyła relacji z klientami, a nie produktów czy ceny! Na drugim miejscu znalazły się czynniki związane z jakością produktów – 20% głosów. Pozostałe 10% to głosy dotyczące ograniczenia kosztów. Największym zaskoczeniem okazało się znacznie liberalniejsze niż przypuszczano pojmowanie szybkości dostaw – klienci akceptowali 2-4 tygodnie, a nie 1-2, jak wierzono. Niektórzy zareagowali kwestionowaniem wyników, ale logiczna argumentacja oraz prezentacja wszystkich spisanych wypowiedzi klientów przekonały zgromadzonych, że mają przed sobą skarbnicę wiedzy, wokół której będzie można zbudować strategię LOJALNOŚCI klientów.

Klaryfikacja strategii pozycjonowania marki

Korporacja miała oczywiście swoją strategię pozycjonowania marki. Docierała ona do firmy w postaci plakatów, gadżetów i całego brandingu. Czasem zmieniano logo firmy, bądź informowano o nowych sloganach czy innym sformułowaniu misji. Ludzie tego słuchali, przyjmowali do wiadomości i… nic więcej.

Tym razem sytuacja była odmienna. Trzeba było opracować strategię radzenia sobie z konkurencją i upewnić się, że firma nie straci klientów. Po zapoznaniu się z wynikami badań podjęto decyzję o wyborze strategii pozycjonowania firmy. Dyskusja była wyjątkowo krótka i nikt nie kwestionował wyboru „Bliskości klientów” jako dominującego sposobu pozyskania ich LOJALNOŚCI.

Obietnica marki

W dalszej kolejności menedżerowie dokonali wyboru generatorów wartości, czyli słów kluczy odzwierciedlających sposób, w jaki firma chce generować wartość dla swoich klientów, realizując jednocześnie własną strategię marki. Zdecydowano się na cztery słowa: Bliskość, Jakość, Terminowość, Kompetencja.

Stały się one podstawą do opracowania obietnicy marki, czyli opisania zachowań, jakich mogą się spodziewać klienci. I tu zaczęły się schody. Z uzgodnieniem jednozdaniowej definicji każdego z generatorów wartości nie było jeszcze takich trudności. Natomiast dyskusja nad sformułowaniem kilku stwierdzeń mających stanowić realną, ciekawą i wyróżniającą się obietnicę składaną klientowi spowodowało ogromne frustracje. Każdy miał jakieś swoje interesy wynikające z roli i miejsca w organizacji, a jednocześnie wszyscy zdawali sobie sprawę, że praktyczna realizacja składanych obietnic dotykać będzie nie jednego, a każdego działu.

Wreszcie na koniec drugiego dnia warsztatów dzieło było gotowe. Wszyscy poczuli ogromną satysfakcję. Nigdy wcześniej nie dyskutowali nad takim zagadnieniem. Owszem, prowadzone były debaty poświęcone efektywności, ale one zawsze wynikały z planów Tadeusza, który potrzebował gdzieś zaoszczędzić, Darka, który chciał poprawić kej-pi-aie na produkcji, albo Basi, która żądała udogodnień dla swoich przepracowanych dziewczyn w BOK-u.

Tym razem wszyscy wspólnie, choć z trudem, wypracowali to, co chcą obiecać klientom. W trakcie dyskusji można było nawet odnieść wrażenie, jakby klienci byli wręcz obecni na sali. Owszem, pracę odpowiednio stymulowali konsultanci, ale zgromadzeni mieli świadomość, że wspólnie wypracowują coś własnego na rzecz pozyskania LOJALNOŚCI klientów. Może dlatego właśnie termin kolejnych warsztatów umówiono już za dwa tygodnie, a osoby, którym termin nie odpowiadał, obiecały przysłać na swoje miejsce przedstawicieli ze swoich działów.

To znaczy po prawdzie nie było ze wszystkim tak łatwo. Dziwnym trafem Tadeusz – szef finansów – jakby unikał całego procesu, a przysyłane przez niego osoby siedziały cichutko nic nie wnosząc do dyskusji. Podobnie było z przedstawicielami ludzi z produkcji czy niektórymi handlowcami, którzy też byli zapraszani na spotkania. Wyraźnie było widać, że ludzie w różnym tempie przechodzą przez proces zmian. Niemniej wizja presji ze strony konkurencji, w połączeniu z wyraźnym kierunkiem działań i logicznym procesem, w którym brali udział, pozwoliły na przezwyciężenie trudności, zaangażowanie pracowników i realizację kolejnych kroków.

Co ciekawe, warsztaty podczas których opracowana została obietnica marki, od razu wpłynęły na jakość pracy. Marek zauważył, że wszyscy stali się jakby bardziej responsywni w komunikacji. Coraz łatwiej też było ludziom przekonywać się wzajemnie do różnych pomysłów. Ewidentnie coś ułatwiało współpracę. Rosło poczucie „grania do jednej bramki”.

Projektowanie doświadczeń klientów i zmian w firmie

Nadszedł dzień kolejnych warsztatów. Okazało się, że ustalenie punktów styku klientów z firmą z perspektywy klientów a nie pracowników wcale nie jest takie proste. Wszyscy mieli silnie zakorzenione paradygmaty wynikające z obserwowania całej firmy, rynku i klientów z perspektywy własnych działów. Jakże ciężko było spojrzeć na firmę oczami klienta. Przykładowo, logicznym wydawało się, że to BOK jest pierwszym miejscem kontaktu z firmą. Tymczasem odkryto, że w rzeczywistości pierwszym jest to, co klienci usłyszą o firmie od architektów, wykonawców, dostawców, czy inwestorów. A miejscem, do którego klient dzwoni wcale nie jest BOK lecz recepcja, bo numer podany na stronie internetowej tam właśnie ich kierował. Jeśli zaś klient już fatyguje się do fabryki, to pierwszym punktem styku wcale nie jest z kolei recepcja, lecz dość obcesowa ochrona. Takich obserwacji i wniosków było sporo.

Lekcje z poprzednich warsztatów spowodowały, że tym razem dyskusja stała się sprawniejsza. W ciągu dwóch dni ustalono, jak przebiega ścieżka, po której klienci poruszają się w relacji z firmą a także zaprojektowano wyróżniające doświadczenia, jakich mają oni doznawać na tej ścieżce. Praca była tak porywająca, że pierwszego dnia trzeba było kilkakrotnie opóźniać godzinę rozpoczęcia kolacji, bo ludzie po prostu nie mogli wyjść z sali. Drugiego dnia opracowano jeszcze jedną macierz. Powstała mapa niezbędnych, pożądanych zachowań pracowników każdego z 16 działów firmy w podziale na każdy punkt styku z klientami. Stała się ona wkrótce drogowskazem dla wszystkich pracowników firmy. Zaplanowano też dalsze kroki, na które składały się między innymi: powołanie grupy projektowej mającej koordynować dalsze działania planistyczne i monitorować realizację zmian, zakomunikowanie załodze nad czym pracuje kierownictwo i jak firma chce się przygotować do wejścia konkurencji. Grupa projektowa była też odpowiedzialna za przeprowadzenie badania spójności organizacyjnej, którego celem było odkrycie największych luk w funkcjonowaniu firmy, blokujących jej pełną efektywność.

Grupa projektowa, przy wsparciu kluczowych kierowników, rozpoczęła systematyczne wdrażanie planu działań. Ponieważ w warsztatach planistycznych oraz w grupie projektowej zaczęli od któregoś momentu uczestniczyć nie tylko kierownicy, ale co bardziej doświadczeni pracownicy, informacja o sensowym kierunku planowanych zmian szybko dotarła do całej załogi. Głosy malkontentów ginęły w ogólnym trendzie aprobaty. Przeprowadzone zebranie całej załogi pozwoliło na pozyskanie przynajmniej 2/3 pracowników do działań wokół tematu LOJALNOŚĆ klienta, co było zupełnie wystarczające wobec zaprojektowanych zmian w procesach i standardach w firmie.

Marek, podobnie jak inne osoby, dziwił się, że wszystko to działo się bez Dyrektora Generalnego. Zaprojektowane doświadczenia klientów oraz zatwierdzone generatory wartości wynikające ze wspólnie zaakceptowanej strategii pozycjonowania marki stały się wyznacznikiem wszelkich działań. Uczestnicy całego procesu nawet nie zdawali sobie sprawy z tego, że sytuacja wyglądała tak, jakby Dyrektorem Generalnym byli zbiorowo kluczowi klienci firmy. Tym samym spełniono nie tylko postulat „Putting Clients First„, ale wręcz „Putting Customers at the Center of the Business„.

Sytuacja wyidealizowana? Być może dla osób spoza opisanej firmy. Tymczasem powyższa historia naprawdę się wydarzyła…

Wkrótce przedstawię część trzecią i ostatnią, w której dowiesz się Czytelniku, jak przebiegła realizacja planów działań i jakie rezultaty osiągnięto.