„Jak zapewnić LOJALNOŚĆ” (cz.1/3) – Zebranie


środa 08/01/2014

Firmy wydają miliony na programy mające przynieść LOJALNOŚĆ klientów. Niestety, często w efekcie tracą marżę, wcale nie wyróżniają się na rynku, a klienci dalej odchodzą. Decydenci zapominają, że aby zdobyć serca i umysły klientów, a przez to ich portfele, należy samemu być LOJALNYM wobec składanych im obietnic. A przy okazji wiedzieć, co obiecać…

Oto zbeletryzowana opowieść o tym, jak konkretna, działająca w Polsce firma, skutecznie poradziła sobie z utrzymaniem najważniejszych dla siebie klientów mimo, że na rynek wchodziła agresywna, grająca ceną konkurencja. Sytuacje i zdarzenia opisane w opowiadaniu, z wyjątkiem użytych imion, bynajmniej nie są przypadkowe.

Część I: „Zebranie”

Marek jechał do pracy z mieszanymi uczuciami. Z jednej strony rozpierała go duma z osiąganych rezultatów i porządku, jaki zapewnił w magazynie, którym zarządzał od trzech lat. Z drugiej zaś wiedział, że na dzisiejszym zebraniu kierowników ma być ogłoszony jakiś ważny komunikat. Nie zdawał sobie nawet sprawy z tego, jak sytuacja rynkowa wpłynie na funkcjonowanie całej logistyki i transportu w firmie.

Porządek w organizacji

Zebranie otworzyła Magda. Właściwie nie wiadomo jaką funkcję pełniła. Jeszcze gdy w polskim oddziale pracował Dyrektor Fabryki (to był dopiero menedżer!; znał się i na fachu i na ludziach; ze świecą takiego szukać), który został przez Centralę przerzucony do Rumunii, by tam ustawić całą fabrykę na nowo po sukcesach, jakie odniósł w Polsce, Magda była jego asystentką. Teraz pracuje ni to w obsłudze klienta, ni to w sprzedaży, a jej oficjalna funkcja to specjalista ds. marketingu – czyli „obiecanek-cacanek”, jak uważał Marek.

W zebraniu uczestniczyli jeszcze: Basia – kierowniczka Biura Obsługi Klienta, Paweł, Bogdan i Staszek – trzech dyrektorów sprzedaży będących na równorzędnych stanowiskach, choć każdy uważał się za najważniejszego, a także: Darek – dyrektor operacyjny, Zbyszek – dyrektor produkcji, trzech kierowników zmiany, główny technolog, kierowniczka laboratorium, główny kierownik ds. IT, szef zakupów, no i Tadeusz – dyrektor finansowy. Na niego należało uważać, bo raportował bezpośrednio do Centrali w Lozannie. Zresztą, po przeniesieniu Dyrektora Fabryki do Rumunii wszyscy raportowali do swoich przełożonych funkcyjnych. Po prostu nie było jednego Dyrektora Fabryki. Może to i dobrze – mówiło się w firmie. Któż mógłby zastąpić Stefana?

Magda poinformowała wszystkich, że dotarła do niej sprawdzona informacja, że na rynek w przyszłym roku wejdzie trzech nowych konkurentów i już wiadomo, że będą chcieli odebrać firmie kluczowych klientów grając ceną. Wiadomość wywarła duże poruszenie. Firma z trudem utrzymywała 18%-owy udział w rynku, co dawało jej trzecią pozycję. A tu trzy nowe firmy wchodzące z niskimi cenami? To już za wiele, jak na wyśrubowane cele i oczekiwania Centrali. Całe szczęście w firmie panowała dość dobra atmosfera i ludzie generalnie z optymizmem patrzyli w przyszłość. Wprowadzono niedawno podstawowe założenia Lean management a dyrektor produkcji wspominał coś o TQM i 6Σ. Magazyny były zarządzane doskonale, a logistyka była sprawna. Właściwie towar nie leżał na hali dłużej niż tydzień, a na placu zewnętrznym doba była standardem. Marek nie narzekał też na swoich ludzi. Ale jeszcze trzech konkurentów? To na pewno zaboli.

Strategia wobec konkurencji

Marek spojrzał, jak na wieści zareagują dyrektorzy sprzedaży – to w nich najpierw uderzy konkurencja, ale oni byli dziwnie spokojni. Ewidentnie wiedzieli o sytuacji wcześniej. Faktycznie, gdy Magda podała nazwy firm konkurencyjnych, omówiła ich najprawdopodobniejsze strategie oraz potencjalne skutki wejścia na rynek, głos zabrał Paweł. Był to chłop dobrze po pięćdziesiątce, o ogromnym doświadczeniu. Mówił przez kilka minut. Wolno i spokojnie. Całe przemówienie dotyczyło strategii reakcji na wejście konkurencji i można je było zamknąć w jednym słowie: LOJALNOŚĆ. Logiczne – skoro wchodzi konkurencja, to trzeba utrzymać LOJALNOŚĆ klientów.

- Ale jak to chcecie osiągnąć? – spytała z mety Basia – moje dziewczyny w BOK-u już ledwo ciągną. Nieustające zlecenia, znane trudności ze strony księgowości (Tadeusz spojrzał spode łba), handlowcy traktujący je per noga. Niby jak dziewczyny mają utrzymać lojalność klientów?

- Chwileczkę – odpowiedział Staszek, dyrektor sprzedaży z regionu południowego – to nie jest tylko sprawa BOK-u, to jest kwestia współpracy nas wszystkich.

- Zgadza się – wsparł Staszka szef produkcji – przecież w tym roku zabudżetowaliśmy wymianę trzech maszyn, co pozwoli nam skrócić cykl produkcyjny do jednego-dwóch tygodni, z dotychczasowych trzech-czterech.

- To akurat nie zagwarantuje lojalności klientów – skonstatował milczący dotąd Bogdan, dyrektor sprzedaży na Zachodzie – trzeba wyraźnie zwiększyć jakość produkcji, a przy okazji najlepiej obniżyć ceny.

Tu odezwał się Tadeusz:

- To chyba raczej obniżyć prowizje handlowców, a nie ceny!

- Oni i tak mają demotywujące prowizje, bo nie zatwierdziłeś nowego systemu bonusowego – obruszył się Bogdan.

Zaczęło się ogólne przekrzykiwanie. Ludzie zgłaszali coraz to „mądrzejsze” pomysły, krytykując się nawzajem. Magda, trzeba przyznać, zachowała się genialnie. Nie powiedziała nic, tylko spokojnie wstała i zaczęła pisać coś na tablicy. W miarę jak pisała, wzrok uczestników burzliwego zebrania obracał się w jej stronę… Na tablicy można było przeczytać: „JAK GŁOŚNO I JAK DŁUGO NALEŻY KRZYCZEĆ, ABY POWSTAŁ PLAN ZBUDOWANIA LOJALNOŚCI KLIENTÓW?” Pomogło. Dalsza dyskusja przebiegła w spokojniejszym tonie. Magda poprosiła w którymś momencie o głos.

- Moi drodzy. Skąd się bierze LOJALNOŚĆ? – spytała, ale nikt z obecnych, technicznie myślących menedżerów i kierowników nie zdobył się na odpowiedź.

- LOJALNOŚĆ bierze się z emocji – kontynuowała Magda. – Emocje zaś z tego, czego klienci doznają w relacji z nami. Tak czy nie?

- Guzik – zaperzył się Staszek – a programy lojalnościowe? Wiadomo, że klienci są lojalni, jeśli dzięki naszym programom zaoszczędzą więcej kasy.

- Czyżby? – spytała Magda, a wszyscy spojrzeli na nią ze zdziwieniem, skoro tak odważnie podważyła słowa cieszącego się autorytetem Staszka.

- Przecież konkurencja też ma swoje „programy lojalnościowe”. A nowe firmy będą stosowały dumping, żeby je przebić. Pójście na wojnę w tym kierunku to ujemne marże!

Zapanowała cisza. Tadeusz wyraźnie nastawił uszu. Magda kontynuowała:

- Cała zabawa polega na tym, żeby wiedzieć, za co klienci chcą płacić.

- Przecież wiemy za co. – Wtrącił Bogdan – Ma być tanio, z najwyższą jakością i na czas.

- Czy w ten sposób się wyróżnimy? Czy tak zbudujemy LOJALNOŚĆ klientów? Przecież to samo mówi konkurencja. A poza tym, powiedz szczerze, skąd o tym wiesz?

- Jak to skąd, od handlowców. I od klientów. – odpowiedział Bogdan, przy widocznej aprobacie Staszka i Pawła.

- A znasz firmę, w której handlowcy nie żądaliby niższej ceny, lepszej jakości i terminowych dostaw? A klienci? Przecież jak chcą wydębić od was i od handlowców lepsze rabaty, to co najczęściej mówią? Taniej, lepiej i szybciej! Czy to jest najlepsza droga? – Magda skończyła i usiadła.

Zapanowała cisza. Nikt nie wiedział, co powiedzieć i od czego zacząć. Przecież cała dotychczasowa strategia dążenia do większej efektywności opierała się na tych trzech kanonach: zapewnienie wysokiej jakości, dążenie do skrócenia terminów dostaw, przy rozsądnej polityce rabatowej – zwłaszcza przy dużych zamówieniach. Dopiero obecne zagrożenie spowodowało, że ktoś publicznie podniósł kwestię, która niepokoiła od dawna. Głos zabrała Basia:

- Okazuje się, że nie wiemy, jakie są czynniki lojalności klientów. Ja tylko wiem, że moje dziewczyny nie wyrabiają. Owszem, część jest na macierzyńskim, ale Tadeusz, sam przyznaj, to u mnie w dziale jest najwięcej nadgodzin. Mamy zatem dwa problemy: jeden dotyczy niezrozumienia, za co tak naprawdę klienci chcą nam płacić, a drugi związany jest z optymalizacją procesów pracy wewnątrz naszej firmy. Do tej pory wszelkie usprawnienia prowadziliśmy z intencją usprawnienia, a nie osiągnięcia określonych efektów. A tymczasem powinniśmy zacząć zmiany z zupełnie innej strony. Chcąc zadbać o lojalność klientów, to ich powinniśmy się spytać, czego od nas oczekują, a nie, z pełnym szacunkiem, handlowców.

- Co Ty? – uśmiał się Zbyszek, szukając aprobaty u Darka – mamy klientów zaprosić na produkcję, żeby nam dyktowali, co mamy robić? Dopiero będzie jazda!

- Nie żartuj – odpowiedziała Basia. – Jeśli sami nie wiemy, gdzie zacząć, bo każdy z nas ma swoje własne cele i trudno jest nam poza nie wyjść, to zatrudnijmy kogoś z zewnątrz do pomocy. Z kilkoma niezłymi konsultantami już pracowaliśmy. Wybierzmy najlepszą ofertę i niech nam ktoś podpowie, co mamy zrobić. Jeśli chcemy wspólnie pracować nad LOJALNOŚCIĄ klientów, to musimy grać do jednej bramki.

- Na konsultantów nie mamy budżetu – oznajmił Tadeusz.

- A na zwolnienia grupowe, bo nam sprzedaż drastycznie spadnie mamy budżet? – replikowała Basia przy aprobacie zgromadzonych. – Jak nie ma centralnego budżetu na doradztwo, to wysupłajmy, ile trzeba z budżetów każdego działu. Inaczej polegniemy.

- Nie wiedziałem, że jesteście tacy hojni – żachnął się Tadeusz.

- Ok, załóżmy tymczasowo, że budżet jest – wtrącił Darek – i co dalej?

Po 20 minutowej dyskusji zgromadzeni ustalili, że zwrócą się do trzech znanych sobie firm doradczych, z których usług korzystali w przeszłości, żeby każda z nich przygotowała krótką prezentację dotyczącą odpowiedzi na pytanie: „Jak zdobyć LOJALNOŚĆ klientów?”. Kierownicy uznali, że firmy te znają ich zakład, więc jak chcą z nimi pracować, to powinni przygotować oferty z marszu i to w ciągu tygodnia. Padło też pytanie, kto ma skoordynować całą akcję. Wzrok zgromadzonych jednoznacznie skierował się na Magdę. Nie odmówiła.

Marek wychodził z zebrania z niepojącym przekonaniem, że coś się wydarzy, a ład w procesach i obecne status quo ulegnie znacznym zaburzeniom. Jeśli wprowadzone zostaną poważne zmiany, które nie wiadomo co przyniosą, to może to oznaczać rewolucję na produkcji, w sprzedaży, BOK-u, a także u niego w magazynie i logistyce. Jeśli zmiany nie zostaną wprowadzone, to przyjdą same. Wobec pogarszających się wyników, wymuszą je klienci albo Centrala, a to już w ogóle czarny scenariusz. Handlowcy to mają fajnie – tylko jeździć po klientach, imprezować i sprzedawać. Może czas pomyśleć o zmianie zawodu?

Zbyt idealistycznie? A jednak to prawdziwa historia.

Wkrótce część 2/3, w której dowiesz się Czytelniku, jak zaprojektowano zmiany.


Moje najnowsze wpisy

 

A klienci to gdzie? Czyli przyszłość rynku finansowego w Polsce

sobota 11/02/2017

2 grudnia 2016 roku,  THINKTANK zorganizował podsumowującą debatę ekspercką mającą na celu ocenę przeszłości i spojrzenie w przyszłość rynku kapitałowego w Polsce. Z debaty płyną…


Lista najlepszych pracodawców wg Forbes i co ma do niej CX-Day?

wtorek 20/10/2015

6 października przypada Światowy Dzień CX (Customer Experience). Eksperci i konsultanci z obszaru CEM (Customer Experience Management) uczestniczyli w licznych, fascynujących fascynujących debatach, webinarach, sympozjach…


5 współczesnych pułapek myślenia biznesu i jak ich uniknąć?

sobota 30/05/2015

10 lat doświadczeń w prowadzeniu badań oczekiwań klientów metodyką CEM pozwala na odkrycie wielce interesujących pułapek myślenia biznesu na temat tego, za co klienci chcą…


Żegnaj CoffeeHeaven… Witaj Green Cafe Nero!

środa 11/02/2015

Uwielbiałem kawę w CoffeeHeaven. Zwłaszcza Mint Chocolate Frostito. Rocznie wypijałem ich ze sto. Niewątpliwie byłem lojalnym i wartościowym klientem dla CoffeeHeaven (teraz już COSTA Coffee).…


KLM, taktyka CLOSE-THE LOOP i noworoczne postanowienia

czwartek 01/01/2015

Co jest esencją produktu linii lotniczych? Bezpieczne przetransportowanie (czasem nawet kilkusetosobowej) grupy osób z miejsca na miejsce (bywa, że na odległość tysięcy kilometrów), przy pomocy…


SKANSKA - o firmie, która nie idzie na kompromisy z własnymi WARTOŚCIAMI

poniedziałek 22/12/2014

W 2000 roku Rosja szeroko otworzyła granice, zapraszając deweloperów z całego świata do realizacji potężnych projektów infrastrukturalnych. Marże jakie wówczas można było uzyskać były gigantyczne;…


Naprawdę piękna podróż LOT-u Dreamlinerem do ROMY

poniedziałek 01/12/2014

Nawet sztuczne zęby bolą od komunikacyjnego chłamu, jaki nas zewsząd zalewa. Współcześni marketerzy, zupełnie nie przyzwyczajeni do hiper-nadmiaru, w jakim żyjemy, najczęściej zupełnie nie radzą…


Jakie wnioski płyną dla biznesu z wyboru pierwszego z 7 nowych Cudów Polski?

środa 29/10/2014

Szanowny Panie Prezesie zwróć proszę uwagę. Klienci w swoich decyzjach i działaniach znacznie wyprzedzili twoją zdolność tworzenia dla nich wartości! Skąd ta konstatacja? Zacznijmy po…


Rozważania o ROI w Customer Experience Management

wtorek 21/10/2014

Wg badań przeprowadzonych w 2013 roku na zlecenie Oracle (1 600 CEO; 18 państw; obie Ameryki, Europa, Azja i Pacyfik): - 91% badanych top-menedżerów marzy,…


Mediq - 10 punktów styku i 5 porad dla każdego usługodawcy

poniedziałek 15/09/2014

- Tylko niech Pan nie dzwoni do żony po operacji, bo Pan wszystko wyśpiewa. - Usłyszałem te słowa od uśmiechających się do siebie znacząco pielęgniarek,…