Auchan / Real – jak uniknąć „przekleństwa zwycięzcy”?


piątek 24/01/2014

Jedną ze strategii rozwoju przedsiębiorstw, gdy nie ma już możliwości organicznego wzrostu, są przejęcia. Tymczasem powszechnie wiadomo, że M&A w większości przypadków (wg różnych statystyk od 60% do 80%) kończy się niepowodzeniem. 21 stycznia UOKiK wydał wreszcie, po zdumiewająco długim, niemalże rocznym okresie analiz, zgodę na przejęcie niemieckiego Reala przez francuski Auchan. Zastanówmy się na co muszą zwrócić uwagę zarządzający procesem integracji, by Auchan nie padł ofiarą syndromu „przekleństwa zwycięzcy”.

Zbyt wysoka cena

Jednym z najczęściej występujących błędów podczas przejęć jest akceptacja przez kupującego zbyt wysokiej ceny. Na prawdziwą wartość przedsiębiorstwa mają wpływ najprzeróżniejsze czynniki. Oto stosowny komentarz dr. M. Grudzińskiego, Kierownika Zakładu Finansów Strategicznych w Akademii L. Koźmińskiego:

„Firmy przejmowane stosują obronną taktykę. Nie ujawniają wszystkich informacji, np. o swych dostawcach, a to dlatego, że chcą się uchronić się przed sytuacją, gdy do przejęcia nie dochodzi, ale konkurencyjna firma zdobywa cenną wiedzę o ich funkcjonowaniu. Obronna taktyka utrudnia estymację efektów synergii. Synergie przychodów trzeba zatem urealnić. Trzeba też uwzględniać dyssynergie przychodów, co jest bardzo ważne. Niedoszacowywane są jednorazowe koszty związane z transakcją. Harmonogramy procesu łączenia zwykle nie są realizowane, bo nie były realistyczne, dzieje się tak nawet przy transakcjach zakończonych sukcesem. Efekty synergii są spóźnione, co powiększa premię, którą płaci firma przejmująca.”

Domyślam się, że Auchan Polska nie miał wpływu na cenę Reala. Ma jednak wpływ na sposób realizacji przejęcia. Oto obszary, na które warto zwrócić uwagę przeprowadzając przejęcie:

Niewłaściwe przygotowanie

Aż 69% respondentów badania E&Y na rynku niemieckim sądzi, że przejęcia nie są właściwie przygotowane. Dlaczego tak się dzieje? Po pierwsze ciężko jest znaleźć ekspertów, którzy mieliby do zaoferowania świeże doświadczenia w zaprojektowaniu przejęć w danej branży i w danym środowisku kulturowym. Po drugie, firmy często uważają, że same są ekspertami, bo najlepiej znają swoje kultury, swoje procesy, sposób generowania wartości dla klientów oraz mocne i słabe strony załogi. Zapewne mają rację. Niemniej tak już jest, że będąc częścią danego środowiska, ciężko jest je ocenić w sposób obiektywny. Wniosek – nie należy całkowicie oddawać w ręce konsultantów procesów planistycznych, ale też warto usłyszeć co mówią – zwłaszcza, gdy głoszą tezy, z którymi trudno się początkowo zgodzić. Testem na dobrego konsultanta może być jego gotowość do uzależnienia swojego wynagrodzenia od osiągniętych efektów.

Pomijanie klientów

Do tematu M&A firmy podchodzą wyjątkowo zgodnie. Traktują je jako „wewnętrzną sprawę organizacji”, zapominając, że sukces każdego przedsiębiorstwa i każdej głębokiej zmiany zależy przede wszystkim od zdolności do dostarczenia klientom pożądanych przez nich wartości w sposób generujący jak najmniejsze koszty. Podczas przejęć, firmy koncentrują się przede wszystkim na formułowaniu swojej strategii, weryfikacji misji i wizji, obietnicy marki, uspójnieniu procesów, integracji kultur i zasobów – w tym technologicznych. I słusznie. Niemniej często zapominają o klientach i tym, co jest dla nich najważniejsze (pamiętasz Czytelniku niesławną historię nc+, którą zresztą opisywałem już w jakże poczytnym wpisie: Julien Verly – finał meczu arogancji z ignorancją). Warto więc zastanowić się, jaką wartość dla klientów niesie ze sobą planowana zmiana. Co klient traci? Co zyskuje? Jak poinformować go o realnych korzyściach? Jak wyeliminować ryzyko strat?

Ograniczenia w due diligence

Przejęcie firmy jest doprawdy prostym aktem w porównaniu do prawdziwej sztuki, jaką jest uzyskanie przez powiększone przedsiębiorstwo efektu synergii. Stąd konieczność zapewnienia due diligence - zwłaszcza w kontekście przejęć. Jak więc wykazać należytą staranność w projektowaniu przejęcia i wszystkich niezbędnych zmian? Odpowiedzią jest gruntowna analiza potencjalnych ryzyk i spodziewanych zysków. Niestety prowadzi się ją najczęściej wyłącznie w oparciu o wskaźniki księgowe, prawne, czy podatkowe. Dlaczego? Bo w tych obszarach najłatwiej prowadzić analizy… Tymczasem zwłaszcza mierniki finansowe należą do tzw. wskaźników wstecznych (lagging indicators), które odzwierciedlają jedynie efekt decyzji z przeszłości i niewiele mówią o możliwych scenariuszach na przyszłość. A przecież dla firmy przejmującej dużo bardziej liczą się potencjalne zyski w przyszłości, niż taka, czy inna sytuacja finansowa przejmowanego przedsiębiorstwa w przeszłości. Ileż to razy przeróżne przedsiębiorstwa, czy całe państwa przejmowały inne firmy, czy rejony, by osiągnąć zwycięstwo pyrrusowe, które wkrótce okazywało się czystą stratą, bo nikt nie analizował przyszłych kosztów i ryzyk. Dużo rozsądniej jest wobec tego uwzględniać również wskaźniki przyszłościowych (leading indicators), które podpowiedzą czego zwycięzca może spodziewać się w przyszłości. Przykładowo: zaangażowanie i kwalifikacja personelu, lojalność i gotowość do rekomendacji przez klientów, jakość systemów i procesów, poziom wiedzy w przejmowanej organizacji itp.

Przeciąganie procesu w nieskończoność

Truizmem jest stwierdzenie, że proces integracji obu firm nie może być ani za długi, ani za krótki. Niestety, ze względu na rozciągnięty aż do niemal roku proces decyzyjny co do zgody na przejęcie Reala, UOKiK bynajmniej nie pomógł Auchan. Wszak w tym okresie firma ta nie mogła oficjalnie czynić żadnych kroków związanych z integracją, dzięki czemu ci najlepsi i najodważniejsi pracownicy Reala mieli wystarczająco dużo czasy by znaleźć sobie nowego pracodawcę. Auchan nie miał na to praktycznie wpływu. Płynie stąd przestroga dla innych, żeby zanadto nie przeciągać procesu analitycznego i nie odwlekać integracji. Pamiętajmy, że po pierwsze, nigdy nie będziemy mieli wystarczających danych do podjęcia w pełni wyważonej decyzji, a po drugie, przeciągając ją ryzykujemy utratą najbardziej kompetentnych pracowników i energii pozostałych.

Zatrzymanie integracji „w pół drogi”

We wspomnianym wyżej badaniu E&Y, 85% ankietowanych uważa, że immanentną cechą przejęć jest brak pełnej i konsekwentnie zrealizowanej integracji dwóch organizacji. Nic dziwnego. Skoro przez lata dwie firmy żyły po dwóch stronach bariery, to nie dziwmy się, że po przejęciu kultura „my i oni” nadal się utrzymuje. Nie ma co się łudzić, kultury MY nie zbuduje się w ciągu tygodnia, wydając polecenia zza biurka. Gołym okiem widać jaki efekt uzyskał Gorbaczow w 1992 roku dekretując wprowadzenie w Rosji demokracji „U nas tjepjer budijet djemokracija„…

Podpowiedź kluczowa

Gdy raz decyzja zapadnie, nic nas nie zwalnia z obowiązku podejmowania dobrze zaplanowanych kroków w kierunku zmiany. Jeśli masz Czytelniku jakikolwiek wpływ na planowanie lub realizowanie zmiany w swoim otoczeniu pamiętaj, że nic tak dobrze nie integruje, jak wspólny wróg. Kto to będzie dla Auchan/Real? Tesco? Carrefour? Biedronka? Ustalcie wspólnego wroga, bo inaczej pracownicy obu firm będą go widzieli w sobie nawzajem. John Kotter podpowiada, że dopiero wówczas należy przejść do drugiego kroku w stronę zmiany, czyli sformułowania pozytywnego, wartego wysiłku, wspólnego stanu przyszłego w postaci atrakcyjnej Wizji.

 


Moje najnowsze wpisy

 

A klienci to gdzie? Czyli przyszłość rynku finansowego w Polsce

sobota 11/02/2017

2 grudnia 2016 roku,  THINKTANK zorganizował podsumowującą debatę ekspercką mającą na celu ocenę przeszłości i spojrzenie w przyszłość rynku kapitałowego w Polsce. Z debaty płyną…


Lista najlepszych pracodawców wg Forbes i co ma do niej CX-Day?

wtorek 20/10/2015

6 października przypada Światowy Dzień CX (Customer Experience). Eksperci i konsultanci z obszaru CEM (Customer Experience Management) uczestniczyli w licznych, fascynujących fascynujących debatach, webinarach, sympozjach…


5 współczesnych pułapek myślenia biznesu i jak ich uniknąć?

sobota 30/05/2015

10 lat doświadczeń w prowadzeniu badań oczekiwań klientów metodyką CEM pozwala na odkrycie wielce interesujących pułapek myślenia biznesu na temat tego, za co klienci chcą…


Żegnaj CoffeeHeaven… Witaj Green Cafe Nero!

środa 11/02/2015

Uwielbiałem kawę w CoffeeHeaven. Zwłaszcza Mint Chocolate Frostito. Rocznie wypijałem ich ze sto. Niewątpliwie byłem lojalnym i wartościowym klientem dla CoffeeHeaven (teraz już COSTA Coffee).…


KLM, taktyka CLOSE-THE LOOP i noworoczne postanowienia

czwartek 01/01/2015

Co jest esencją produktu linii lotniczych? Bezpieczne przetransportowanie (czasem nawet kilkusetosobowej) grupy osób z miejsca na miejsce (bywa, że na odległość tysięcy kilometrów), przy pomocy…


SKANSKA - o firmie, która nie idzie na kompromisy z własnymi WARTOŚCIAMI

poniedziałek 22/12/2014

W 2000 roku Rosja szeroko otworzyła granice, zapraszając deweloperów z całego świata do realizacji potężnych projektów infrastrukturalnych. Marże jakie wówczas można było uzyskać były gigantyczne;…


Naprawdę piękna podróż LOT-u Dreamlinerem do ROMY

poniedziałek 01/12/2014

Nawet sztuczne zęby bolą od komunikacyjnego chłamu, jaki nas zewsząd zalewa. Współcześni marketerzy, zupełnie nie przyzwyczajeni do hiper-nadmiaru, w jakim żyjemy, najczęściej zupełnie nie radzą…


Jakie wnioski płyną dla biznesu z wyboru pierwszego z 7 nowych Cudów Polski?

środa 29/10/2014

Szanowny Panie Prezesie zwróć proszę uwagę. Klienci w swoich decyzjach i działaniach znacznie wyprzedzili twoją zdolność tworzenia dla nich wartości! Skąd ta konstatacja? Zacznijmy po…


Rozważania o ROI w Customer Experience Management

wtorek 21/10/2014

Wg badań przeprowadzonych w 2013 roku na zlecenie Oracle (1 600 CEO; 18 państw; obie Ameryki, Europa, Azja i Pacyfik): - 91% badanych top-menedżerów marzy,…


Mediq - 10 punktów styku i 5 porad dla każdego usługodawcy

poniedziałek 15/09/2014

- Tylko niech Pan nie dzwoni do żony po operacji, bo Pan wszystko wyśpiewa. - Usłyszałem te słowa od uśmiechających się do siebie znacząco pielęgniarek,…